Supercell CEO最新采访：史诗级反弹背后，曾“对公司发展非常担忧”

　　沉寂了5年多之后，Supercell终于在今年发布了第六款游戏《爆裂小队》。新作的表现虽有起伏，但无论是新游戏的发布方式，还是第三方数据，都可以明显看到这家芬兰公司已经发生了重大的改变。

　　在近日举行的Slush 2024大会上，Supercell公司CEO Ilkka Paananen与哈佛商学院教授Jeffrey Rayport进行了一场题为“游戏开始：走出困境，重燃Supercell的增长”的炉边谈话。

Slush采访现场截图

　　对话中，Ilkka Paananen表示，去年9月份的时候，他“对公司的未来感到非常担心”，Supercell遇到了创办十多年来最大的挑战：

　　一方面，5年多迟迟没有新作发布，公司财务状况连年下滑，甚至跌出了全球手游发行商收入榜前十名;另一方面，想改变这种情况，要么改变公司使命，要么就必须对公司进行彻底重组。

　　他还深入探讨了Supercell在过去一年多经历的企业文化和结构变革，以及自己对公司彻底重组的思考过程。

　　而从2023年下半年开始，Supercell《荒野乱斗》开始经历了一场史诗级的增长，三方数据显示这款游戏的月收入大增了差不多10倍，并多次被腾讯高管表扬、成为腾讯2024年财报的亮点，进而带动Supercell重新恢复了增长。

　　那么，在这场奇迹背后，Supercell这家公司经历了怎样的内部变革?

　　以下是Gamelook听译的完整内容：

彻底重组背后：“连续成功是很危险的，我们在自己的舒适区太久了”

　　Q：2023年的时候，Supercell总收入达到了20亿美元，净收入接近10亿美元，游戏用户量也超过数亿。但你在公开信中提到，去年就开始担心公司增长乏力，因为Supercell当时已经有5年没有发布新游戏，你们的市场份额下降，甚至跌出全球发行商收入榜前十。去年9月份参加全体会议之前，你想的是什么？

　　Ilkka Paananen：当时我其实对公司非常担心。我们创立Supercell是为了创造让尽可能多的人玩很多年，并且被人们永远记住的游戏。但如果你从大局考虑，事实是我们已经很多年没有增长了，而与此同时市场却在增长，因此我们的份额正在下降。

　　如果这种趋势持续十年，到某个时候我们就会变得无关紧要，因此我们实际上就无法完成我们的使命，这当然是一个巨大的问题。

　　然后我越想越觉得，从这个角度来看，我们有两个选择：要么改变公司的使命，这样我们实际上就不是为了创造这些永远被记住的游戏;要么以某种方式改变公司的某些方面，以便获得更好的结果，这样我们就有更好的机会在某个时候实现我们的梦想。

　　Q：但是Ilkka，这种情况有点疯狂，这意味着作为CEO，当公司表现不佳时，你很容易推动彻底的变革。但从表面上看，公司表现非凡。所以你走到了场外，你实际上提出了什么方法来解决问题，一方面是伟大的财务举措，另一方面是有限的增长？

　　Ilkka Paananen：我认为，在进行变革之前，第一步就是确保公司中的每个人都有相同的观点，以便他们真正理解变革的背景。我们做了一些事情，我们实际上观察了一条时间线，其中我们看到Supercell的排名逐年下降，最终掉出了前10名，当然，这是一件非常痛苦的事情。

图片来源：Supercell官网

　　但我认为这对我们来说是一件必须要做的事情，真正面对现实，显然你会想要改变，但改变必须从我开始，在Supercell，我们有庆祝失败的习惯，特别是庆祝从这些失败中获得的教训，很多人都知道我们有开香槟的习惯。

　　我在舞台上拿了一瓶很大的香槟，喝了一口，只是为了告诉人们，我们都会犯错。

　　但如果你真的要解决这个问题，你会发现根本的问题是，如果你想要完成我们的公司使命，那么为了成功完成这个使命，我们需要在两件不同的事情上做得非常出色。第一，我们必须擅长创造新游戏;第二，一旦我们创造了一款出色的新游戏，我们必须让它变得更好，让这款游戏永远被人们记住。

　　问题是，我们试图用完全相同的方法来解决这两个截然不同的问题。当然，这种方法让我们取得了成功，但它不再有意义，不再奏效。

　　因此，我们决定将问题分成两个不同的部分。本质上，我们开始将新游戏视为自己的初创公司，并将我称之为旧Supercell文化的东西应用于这些部分。然后，对于在线运营游戏，我们开始将它们视为已经找到产品市场契合点的初创公司，因此它们会成为规模化企业。

　　接下来的问题是，现在我们已经创造了一些很棒的东西，但我们如何创造更好的东西呢?然后你会遇到诸如规模化之类的问题。

扩大团队与Supercell使命不冲突，每个游戏团队仍是100%独立的细胞

　　Q：你说的实际上是在将一家公司转变为两家公司，新游戏听起来很像早期的Supercell，而在线游戏听起来开始看起来像游戏行业中更传统的东西，而这并不是Supercell一开始的样子。

　　Ilkka Paananen：现在回想起来，讽刺的是，我们实际上决定加倍重视Supercell的基本价值观和文化。因为我们创立Supercell的理念是，我们关注的都是游戏团队，我们称之为细胞，而这些细胞实际上是完全独立的，它们在某种程度上掌控着一切。

　　在某种程度上，我觉得这个解决方案实际上更加强调这种思维，但它对此更加认真。所以说在新游戏方面，你可以把它们看作是初创公司，我们一直说一切都与团队有关，但后来我们实际上决定更系统地创建这些新游戏团队。

　　例如，我们成立了一个名为“Spark”的新计划，Spark的宗旨是采用非常系统的方法来创建这些新的游戏团队，我们的使命是成为世界上创建这些新游戏团队的最佳公司。

　　例如，我们团队中有一名专业心理学家，负责对团队进行评估。因为在Supercell，作为一家游戏公司，我们与众不同之处在于，我们实际上不需要批准或认可某一个游戏创意，这不是我们的工作，我们要做的是批准和认可做游戏的团队。

　　但一旦他们成为Supercell的一个团队(我们称之为细胞)，我们就会100%信任他们，然后这个细胞就可以打造他们想要的任何游戏，只要它能让我们更接近我们的使命。

　　因此，我们在新游戏方面的团队建设方面更加系统化。

　　然后，对在线运营的游戏，或者在扩大游戏规模方面，我们才意识到，我们对这些小型舒适团队的想法太过满意了。这听起来很糟糕，但本质上，我们把自己的利益置于玩家的利益之上。所以，即使我们非常清楚，有了更大的团队，我们可以为玩家做更多的事情，我们仍然决定留在自己的舒适区，因为情况一直都是这样，这种方法让我们取得了成功。

　　但我们开始对在线运营游戏采取行动，开始将它们视为独立的业务部门，几乎是大公司内部的公司，我们确实开始让它们发展壮大。当然，随着增长而来的是结构和流程，这两件事，甚至会产生中层管理，而所有这些在(之前的)Supercell几乎都像是诅咒的话。

　　但后来我们决定，必须做出一些改变，我们必须真正把玩家放在第一位。如果这意味着我们必须进入不舒服的情况，那也要去做。

　　Q：你在2月的公开信中提到了这一点，但有一个有趣的问题，你们主要忠实于哪个方面？我记得你曾经说，有一个CoC团队负责人在2023年1月提出过聘请第一位中层经理的想法，但遭到了强烈反对，甚至有人觉得梦想破灭了。所以，你们忠实的是某种结构或者文化，还是忠实于为玩家带来的结果？

　　Ilkka Paananen：答案是显而易见的，我们最终应该为玩家找到更好的工作方式。但我想说的是，我仍然坚信Supercell的基本理念，我经常称自己为权力最小的CEO。我的意思是，在我们的组织结构中，团队做出的决定越多越好，正如你所说，我们希望将所有这些决定委托给团队。

　　在理想情况下，团队会做出所有决定，因此我什么决定都不做，这反过来又会让我成为权力最小的CEO。但我认为这仍然是正确的，所有这些在线运营的游戏，如果你愿意的话，都是非常独立的公司，决策权已经推给了他们。

　　但是，他们实际上对如何在这些更大的团队中工作方面进行了大量激进的创新。他们提出了一些想法和概念，例如他们所谓的子单元。想象一下一个更大的在线运营游戏单元，然后它由这些较小的子单元组成，这些子单元之间有一定的独立性，当然它们应该都保持一致并朝着同一个共同目标努力。

　　而且我们刚刚就公司结构进行了基本讨论，人们常常认为，我们过去确实认为结构几乎是负面的东西，而流程则是拖慢你速度的东西。

　　但后来我们意识到，好的结构和好的流程也存在，这意味着好的结构实际上能让人们专注于最重要的事情，也就是工作，它创造了清晰度和许多类似的好东西。现在我们尝试真正地讨论什么是好的流程、什么是好的结构，我觉得我们对这个想法已经更加适应了。

　　Q：在2023 年初，CoC团队只有17人，它每年的收入超过10亿美元。但思考你们的成功，迫使你不得不以不同的方式考虑如何管理公司。你经常说自己是世界上权力最小的CEO，但改革之后，最终对公司进行了彻底的充足，如何协调这两种想法？

　　Ilkka Paananen：某些时候，像我这样的人必须介入。然后我想，我个人的一个教训是，成功是一回事，但真正困难的是重复成功。成功可能是一件危险的事情，因为很多时候你开始回顾过去，回想是什么让你成功，然后就坚持那些想法，然后你没有意识到周围的世界已经发生了变化。

　　我觉得比较讽刺的是，如果我们不那么成功，公司作出改变可能更容易，而且我们可能完成得更快，但有时我想领导者只需要介入。我对Supercell的看法是，显然我们的热门游戏想法都不来自于我，我也不参与这些游戏的制作，我们关注的是我们出色的员工和出色的团队。所以我往往不太关注产品，很多人对此感到惊讶。

　　我要做的产品，我关注的重点实际上是组织，是公司文化，现在我们显然到了必须改变的地步。

　　Q：Sensor Tower的统计数据显示，你们的游戏收入翻了一番，安装量也翻了一番，所以看起来这招很管用。按照芬兰的法律，几个月后，你们就要公布财务数据。

　　Ilkka Paananen：当然，但我无法对具体数字发表评论，但我可以肯定的是，这个改变确实有效。今年，我们所有的在线运营游戏都实现了增长，到目前为止，这是非常棒的一年。另外，我想非常清楚地说明，所有的功劳都归功于我们出色的员工和优秀的团队。我非常感谢那些真正抓住这一变化机会的团队和人员。

　　我们讨论过这个想法，我们实际上必须习惯于感到不舒服，尽管取得了所有成功，但我非常尊重那些真正决定做出大胆改变的人。到目前为止，我非常高兴。但另一方面，我觉得对我们来说还为时过早。

　　我们的终极梦想是打造这些游戏和公司，让它们永远存在，永远被人们铭记，给全世界的人们带来巨大的影响。我们希望被视为一家标志性的公司，就像我们敬仰的乐高或任天堂等公司。

　　任天堂已经有100多年的历史了，几十年来他们推出了许多令人惊叹的游戏，受到全世界人们的喜爱。如果你从这个角度来思考我们，我们还有很长的路要走。

　　我觉得这些变化只是开始，我们每天都在努力学习如何在新的设置下以及在拥有更多人员的情况下更好地工作。但我非常兴奋，所有这些变化以及在线游戏方面的这些更大的团队使我们基本上可以为我们的玩家做更多的事情，我们可以为玩家做得更好。

公司文化需要输入而非输出，就像游戏一样需要经常更新

　　Q：回到去年9月份，当你拿着一大瓶香槟站在整个公司面前，本质上是在说，失败不是在游戏层面，而是在公司层面。那么，过去几年，你学到了哪些教训、当时与公司分享了哪些经验？

　　Ilkka Paananen：当然，我想这一点很明显：这一切最终都是我的错。归根结底，我要对组织的运作方式负责，尤其是组织设计和文化。所以你知道，这肯定都是我的错。

　　所以我认为这里有一些教训。第一个是我刚才提到的，获得很多次成功是很危险的，当然Supercell我们一直都非常非常幸运，我们很幸运能推出许多这样的热门游戏。但有时成功也可能是一件危险的事情，人们往往过于关注是什么让你成功，而不是关注我们此时此刻应该做什么、而不是展望未来。

　　也许另一个教训是，当人们谈论文化时，他们谈论文化如何变化，但人们往往对此持负面看法。所以我说，我们的文化已经改变了，你可能会想，它一定是变得更糟了。

　　我认为，至少对我们来说，真正重要的经验是，文化应该不断发展、不断改变，但当然应该朝着更好的方向改变。但随着公司的发展，随着时间的推移，你会学到更多，所有这些经验都应该运用到文化中，我们的游戏需要每周都变得更好，我们的文化也需要不断进步。

　　Q：所以我觉得很有趣的是，我认识的大多数企业界人士，无论是初创公司还是大型企业，都认为文化是自然而然发生的事情。你在谈论一种非常不同的思维方式，即文化是一种输入，而不是输出，这不是在游戏层面，而是在公司层面。

　　Ilkka Paananen：我认为结果，包括财务结果，都只是结果而已。也许有时候最好不要太关注结果，而要在意实际投入，聚焦于输入，关注你可以控制的事情。我绝对相信你可以控制组织中的人员类型，你可以控制你正在建立的团队类型，你当然可以控制文化。

　　我们也是这么讨论的，让我们把注意力放在我们能控制的事情上。也许还有另一件事，每当你改变某件事时，总有一百万件事情可能出错，而有些人倾向于关注所有可能出错的事情。

　　但后来我们进行了非常坦诚的讨论。当然有些事情可能会出错，但我们不要专注于这些事情。所以，与其关注出错的无数原因，不如专注于让事情变得美好的那一件事，我认为拥有这种心态非常有帮助。

　　Q：但这里最大的风险是，我们围绕这种独特的文化设计公司，而这种独特的文化是为了获得最优秀的人才，那么在做出所有这些改变之后，它是否仍然具有吸引人才的效果？

　　Ilkka Paananen：当然，而且实际上更是如此。在新游戏方面，比如在Spark上，我们也做了一些以前从未做过的事情，我们实际上开放了Spark计划，该计划旨在创建这些新游戏团队，我们实际上向外部人员开放了申请，这实际上取得了巨大的成功。

　　我们正在寻找那些可能不想自己创业，只想开发一款出色的新游戏、并专注于此的人。Supercell的Spark目标是，我们希望它比自己创业更好。

　　所以，如果你是那种只想专注于创造游戏、与世界上最优秀的人一起工作的人，那么这里就是你的天地。看到有这么多人从世界各地申请加入并通过这个项目工作，真是令人难以置信。人们真的搬到了赫尔辛基，你知道我们这里的天气，与最优秀的人一起创造新游戏，看到这一幕真是太鼓舞人心了。

Supercell团队，图片来自Supercell官网

　　然后你知道，在线运营游戏方面，情况也是一样。现在我们拥有了这些更大的团队，我们实际上可以产生更大的影响。每个月都有数亿人玩我们的游戏，所以你在这些游戏方面可以产生的影响是巨大的，而且随着这些更大、更强的团队的出现，这种影响只会越来越大、越来越好。

仍是权力最小的CEO，“我要聚焦的产品是公司”

　　Q：记得去年春天我们在哈佛商学院（HBS）一起时，您说过，如果不建立更大的团队或更大的部门，从某种意义上说，您就没有充分发挥公司所创造的杰出IP的作用，这个想法非常有趣。

现在我要问你一个完全不同的问题，在美国，尤其是在硅谷，每个人都在谈论创始人模式。如果创始人模式被认为是像你Ilkka这样的人应该做的事情，那么你所做的恰恰与创始人模式所要求的相反。这意味着你不会插手公司的每一件小事，你说的远非如此，那不是你的工作。

　　Ilkka Paananen：我对创始人模式的看法很复杂。一方面，我理解它的由来，但我认为我和Supercell的领导层的看法完全相反。我们仍然坚信，只要雇佣比你更聪明、更优秀的人，然后100%地信任这些人，把工作委托给他们，赋予这些人权力，也赋予这些团队权力。

　　我们也这么做了，甚至从我们自己的团队(即领导团队)开始，所以我们实际上已经聘请了许多有大公司经验的人。我觉得对我来说这也是一个巨大的变化，我觉得这些天我每天都能从这些非常聪明的人身上学到新东西，当然，希望这也能让我变得更好，但更重要的是让公司变得更好。

早期Supercell办公室，图片来自Supercell官网

　　Q：我觉得你从第一天起就把眼光放在公司层面，比如你的产品，就是整个公司，而不是公司内的任何单个产品。从这个意义上讲，你进入公司外部并进行重组有点像创始人模式，但方法却截然不同。

　　Ilkka Paananen：是的，我想你说得对。当我们14年前创立Supercell时，现在想来很有趣，我们实际上谈论的可能是我们想要建立的公司类型和文化，而不是我们想要开发的游戏类型。

　　正如你所说，对我来说，产品就是这种细胞结构、文化和组织。我们的整体理念是，我们希望聘请世界上最优秀的人才来创造这些游戏，我们希望创造一个环境，让这些人能够在职业生涯中发挥出最佳水平，如果运气好的话，还能创造出最好的游戏。

　　Q：是的，这非常鼓舞人心，但也非常有趣，如果最终整个游戏、整个公司的动态都围绕着吸引最优秀的人才，那么在某种意义上，如果你可以创造出最好的产品，即最好的游戏公司，并将最优秀的人才投入其中，那么从某种意义上说，出色的游戏产品就是所有其他事情都正确无误带来的副产品。

　　Ilkka Paananen：没错。最终，我对游戏行业的看法是，要想成功，你需要具备三个基本条件。显然，你需要运气，当然，我们的运气不错，甚至比不错还要好。但运气是无法控制的。你可以控制的两件事是，你拥有什么样的团队和什么样的文化，我们(领导团队)和我都倾向于关注后者。

VIA:http://www.gamelook.com.cn/2024/11/559039